魯冠球的常青法則
隨著改革的推進，魯冠球為體制所接納，並成為體制內的“紅人”
從失敗案例中穫益
他被譽為中國企業家中的常青樹。他們如此評價，“他是一個穩健中帶有冒險氣質的人。”就是這樣一個人，他主宰了萬向集團從一個小鄉鎮企業發展成國內最大民營企業之一的全過程。
魯冠球是土生土長的中國企業家的代表，他雖沒有受過正規教育，但依靠近半個世紀的波折之路，修煉出其商業哲學體系。
魯冠球身邊的人介紹，多年來，魯冠球養成一個習慣：每當一個知名企業出現大的起落，他就讓下屬收集好各種資料，將高層召集到自己不足15平米的辦公室裏，和大家一起分析這個企業為什麼會倒掉。
從“全國最為知名的廠長”步鑫生，到著名改革人物馬勝利，大邱莊莊主禹作敏，“德隆系”掌門唐萬里，再到科林格爾的顧雛軍……這些人或曾與魯冠球交往甚密，或是競爭對手，如今卻命運各異。
自1978年至今，不少民營企業家穫得光環與桂冠，但多數曇花一現。在此大背景下，魯冠球握著萬向集團的方向盤，穩步向前。這或者與他天生的精明有關，也或者與他的政治敏感緊密相連。著名財經記者吳曉波就指出，魯冠球是一個政治參與熱情十分高昂的企業家，算得上是中國政治色彩最濃重的企業家之一。
處理體制關係
初中都沒畢業的魯冠球，似乎擁有著與生俱來的樸素的產權意識。起初，萬向節廠是鎮政府主辦的企業，鎮政府既是所有者又是主管單位。1983年，魯冠球實施了產權改革，改革方案規定：萬向節廠所有固定資產和流動資金50%企業所有，50%鎮政府所有；鎮政府不參加企業利潤分配，企業以銷售額的20%作為管理費上繳鄉政府，並作為銷售費用計入成本。
這可能是中國鄉鎮企業最早的產權制度改革。魯冠球沒有為自己爭取股份，他繞開了最敏感的地帶，而透過產權改革，他穫得了企業絕對控制權，企業也沒喪失“集體經濟”的地位。
1991年，在搞好國有企業成為新一輪改革主方向的時候，魯冠球提出“老虎出山好，猴子照樣跳”，為鄉鎮企業打氣；1992年，他提出“花錢買不管”，要求透過資產清晰的方式剪斷鄉鎮企業與當地鄉鎮政府模糊不清的產權關係。
之後數年，魯冠球對鄉鎮企業的公司化改造、《鄉鎮企業法》的修正等等，都提出過許多富有建設性的觀點和意見。但這一切卻基本上與他和他所經營企業的具體利益無關。
隨著改革的推進，魯冠球為體制所接納，並成為體制內的“紅人”。
一切讓時間說話
當魯冠球的萬向慢慢在行業內做到了老大的位置，佔據了全國約60%的市場，他面臨著兩種選擇：縱深挖掘和橫向拓展。
一開始魯冠球收購兼併，沿著製造業和農業兩條戰線進行，遵循的是“不熟不做”的策略。
在農業投資領域，萬向曾與德隆唐氏兄弟正面交鋒。雙方經營理念、運作方式上的差異顯而易見，在德隆崩盤前的一年多裏，媒體用“啞忍”來形容二股東萬向在華冠中的狀況。
魯冠球曾對屬下說，“不要爭，慢慢來。事情是幹出來不是鬥出來的。所以一切讓時間來說話。”
而縱向則是向國際市場進軍。對一些企業家來說頗為艱難的國際化旅途，對魯冠球來說卻是水到渠成。
魯冠球要求萬向奉行的投資原則是：暴利行業不做、千家萬戶能做的不做、國家做的不做。甚至因為競購而可能產生矛盾的時候，魯冠球也會選擇退出。
在此原則下，如今的萬向集團走得異常穩健，掌控19家海外公司，鞏固著在汽車零部件領域的世界一流企業地位，同時還進入農業、礦產、新能源、金融等10大產業。2007年營業收入超過400億元。
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