圖/姜曉明
柳傳志的堅持與進退
為什麼那麼多人倒下了，柳傳志卻能倔強地站在歷史裏？
在很早以前，當牟其中、儲時健，甚至略晚一些的倪潤峰在台面上風光無限的時候，柳傳志和他的聯想也躋身在那個年代的榮耀之列。
事實上，當年的柳傳志手裏攥著一些外匯指標，從海外運回來一些電腦的元器件，哐哐啷啷地組裝起來，聯想就這麼成了。
20多年後，牟其中在監獄裏度日如年，儲時健據說蝸居在雲南高原一個偏僻的村莊裏，朝九晚五的栽稻種棉，而倪潤峰不知道去了哪裏，有人說他早就躲到美國去了，只有柳傳志還站在燈火輝煌的主席台上，他的聯想搖身一變， 竟然成了全球500強的一份子。
時間永遠都是檢驗一名企業家最好的工具，所謂永續經營，才是大好企業的核心標準。曇花也有一瞬間的美麗，但要在30年之中一路走來，波瀾不驚，就不是那麼容易的事情了。沒有誰比柳傳志自己更能體會這些年的艱難，同樣的時代，同樣的環境， 甚至是同樣的誘惑，為什麼那麼多人倒下了， 柳傳志卻能倔強地站在歷史裏？
現在，我們坐在柳先生的對面，聽他講述這一路的風景。一直到2001年，長達20年的時間內，聯想都隻是一家傳統的國有企業，柳傳志本人當然也僅僅是一名由組織任命的職業經理人。他在初期可以選擇依賴批文和進口賺快錢，然後像那些腰纏萬貫、移居海外的有錢人一樣，過一種世外桃源般的愜意日子；他也可以像更多的國有企業負責人一樣，做大成本， 做空利潤，讓管理團隊多一些收入，但是也會讓企業失去做大做強的能力；他還可以當一個真正的機會主義者，拿出資金來參與到房地產等更多的快錢行業中，而這樣做的結果，可能就導致聯想不再致力於培養有世界影響力的PC品牌。
但是柳傳志沒有這樣做，如今的聯想，是一家真正的品牌企業，同時也是一家制度建設有所進步的企業。聯想成了全球500強之一，在位列500強的中國企業中，其他都是標準的國有壟斷企業，只有聯想含有私人資本，也只有聯想真正屬於完全競爭。由此，柳傳志30年的努力構成了中國本土企業發展的一種範式。
如同吳敬璉先生所言，中國的惟一出路就是繼續深化改革，聯想的未來發展也正是如此。更有影響的品牌，更有力的競爭，更徹底的股權改造，更優秀的管理團隊，都有賴於柳傳志先生下一步的動作。所謂老驥伏櫪，志在千里，接下來的柳傳志，可能有著更有意思的看點，且讓我們拭目以待。
你出再高的價格，國家都會說便宜
人物週刊：這麼多年來，聯想一直立足於一個沒有任何壟斷的行業，一個完全競爭的行業，這種競爭不僅僅出現在國內，而且遍佈全球，但直到今天，聯想依然不是一個產權清晰的企業，而是一個股份制企業，國有股佔到大頭，這在制度上無疑會影響到其創始團隊的工作積極性。作為當事人，您怎麼理解這一現狀？面對這一現狀，有沒有可以解決的路徑？
柳傳志：在中國，這些都得從歷史的角度去看。企業創辦之時，如果國家投資20萬，那麼這個企業就會成為一個百分百的國企，而如果這個國企本身恰恰又屬於國家資源，國家進行了大幅度資金投入，那麼，這個企業的管理層、企業的技術人員想要實現個人持股無疑是非常困難的。
在聯想的整個發展過程中，科學院隻在創辦之初投入了20萬，之後再也沒有追加過投資，但企業的發展不可能僅僅需要20萬，缺口部分就得自己想辦法，包括貸款。那時的貸款完全是信譽貸款。其中也有很多偶然機會，我們向銀行展現了自己的信譽，有鑒於此，銀行給我們的貸款數額越來越大。另外，我們也完全自負盈虧。在這樣的情況下，國家以股份的形式獎勵這一批歷經千辛萬苦的員工也是應該的。
到了1993年1994年，國家的相關政策進一步放寬，聯想也越做越好，但這個過程中也遇到了很多挫折。那個時候，開始思考所有權的問題，覺得這確實有些不合理，責任與壓力都由經營者承担，利潤則全部上交國家。因此，我們找了科學院的周院長，周院長是個非常開明的領導人，對此表示理解。他說，“我們堅決支援員工持股的做法，也希望員工能擁有股份，但科學院隻是股東，不能對此作出決定，這個決定權在國有資產管理局手中，因此想了一個變通的辦法，就是獎勵你們35%的利潤，即每年利潤的35%歸聯想的員工。”對於這個建議，我表示贊同。而這一35%的利潤分紅也持續了8年。
到了2001年，國家進一步明確同意我們進行股份制改造，由財政部決定，將聯想的淨資產按1997年時的淨資產做了個評估，其中的35%打折後，賣給員工，我們也就買了下來。這樣我們就擁有了聯想35%的股份。
這35%股份的分配對象包括我和所有的創業元老，共10個人左右，我們將這35%股份中的35%，也就是佔整個股份的10%左右，分成15份，我得3份，其他的人有的得1份，有的得1份半，有的則是半份；35%中的20%，也就是整個股份的6%、7%，分給了公司的所有員工，每個人所得股份的多少則按他們的工齡和貢獻、擔任職務、所受獎勵打分而定；另外的45%則留著分給後來的人。如此的話，我們所佔股份的比例就大大減少，但畢竟我們已經擁有股權。
股權的有與沒有是完全不一樣的。為什麼？經過股份的分配，年輕同事可以進入管理層，老同志也因此可以退居二線，公司也越做越好，創業元老中擁有1份、1份半股份的，一年就可以分到100萬或200萬利潤。這樣，大家才覺得沒白幹，這麼多年的辛苦，終於有了一個盼頭。退休的200多人中，最低的也拿到七八萬的年利潤分紅，高的則能拿到二三十萬。這些年聯想越辦越好，按年分紅，按年上繳利潤。如果不這樣，你就難免屁股決定腦袋，在擴大了營業範圍的同時加大費用，誰也分享不到公司發展帶來的好處。而實施員工持股後，不僅員工能分得公司利潤的一杯羹，而且國家也能從中穫益，這實際上是非常好的雙贏，甚至是多贏。
為什麼其他的公司很難倣傚這一做法呢？原因是誰也沒有辦法積攢起公司8年的所得利潤，而我也是歪打正著，提前有所考慮。但在當時，國家無法想明白這件事，從我的角度來說，35%的獎勵是理所應當，但在國家看來，獎勵就等同於國有資產的流失，它並未弄懂怎樣才更好。聯想的發展憑藉的是人的智慧，而不是政府最初所投入的20萬，並且聯想身處一個競爭激烈的行業，它不是石油，也不是鐵路，不受國家的壟斷。
人物週刊：但如果從市場的角度看，聯想的私有化應該向前更進一步，而不是停留於眼前，但為什麼沒有呢？
柳傳志：這件事比較敏感，整體上科學院特別開明，他們的目的是讓科學院的所有股權減低，然後引進新的股東，讓科學院進行所謂的社會化。為什麼要這麼做呢？科學院著重在科學研究，而並不善於企業管理，因此它希望引入更多的股東，以股東代表的多元化來改進企業的管理體制，但其中它並沒有提到MBO的問題。
人物週刊：透過並購的方式實現國有股的稀釋也是一個很好的路子，這樣再介入，它就不再是一個國有企業。
柳傳志：是的，但現在同國家談起這件事，總是會談及國有資產流失。為什麼？其實道理很簡單，你出再高的價格，國家都會說便宜，因為企業到你手裏之後，肯定會辦得更好，那樣出售價格就顯得更便宜了，所有的事國家都這麼看。從發展的角度來看，它會覺得價格太便宜，國有企業被賤賣，國有資產嚴重流失。
現在，我們也進行投資，凡是我們投入了資金的國有企業都做得特別好，其中一個重要的原因，就是實行員工持股。我們投資國有企業，實現控股後，企業就屬於我們了，然後我們再將之賣給員工，願意賣多少錢就賣多少錢，愛便宜賣就便宜賣，愛按原價賣就按原價賣，這與國有資產無關，也就更談不上國有資產的流失。如此一來，管理層就擁有了公司股份，也就會更加積極地去為公司創造利潤，但是要想讓國家直接賣東西給員工，那就非常困難，一旦實施就會與國有資產流失掛鉤。
做事還得很小心，說話得注意
人物週刊：根據您這麼多年的經歷，中國抵制國有企業的股權化或者私人資本化的主要阻力是什麼？
柳傳志：這個話題也比較敏感，在這裡我僅談談我個人的看法。我覺得這裡面有多重因素，最基本的因素還是與國有體制有關。
人物週刊：還是個國有資產的問題。
柳傳志：今天的企業家必須頭腦清醒，由於企業家發展之後，貧富差距緊隨而至，企業家與老百姓和政府的想法就不一樣了。周其仁曾經舉了一個例子，如果對“將中國的高爾夫球場改成廉租房”的提議投票表決，相信百分之九十以上的人都會投贊同票。這話說得很透徹，但是就這樣沒收高爾夫球場又非常沒有道理。
兩極分化出現之後，老百姓對貧富之間的差距非常敏感，至於國有企業是怎樣阻礙生產力的發展，他們不明白，也感覺不到。那什麼情況可以改變這種方式呢？我覺得真正能改變這種方式的是對老百姓進行補貼。國家稅收升高以後，將企業所上交的錢直接貼補給老百姓，這樣一來，老百姓就能立刻感覺到，因為企業家所交稅與他們的切身利益息息相關。
人物週刊：但事實上，這種方式被證明是失敗的。這種方式也就是凱恩斯的模式，政府驅動型，政府管理所有的一切，法國、美國都曾試驗過，但都以失敗告終。
柳傳志：當然，按照今天的這種做法，增加1萬億的稅，除去其他各項開支，最終到達老百姓的錢則少之又少，因此老百姓不可能感覺到受惠，他們隻看到企業家的日子過得紅紅火火。
人物週刊：這種受惠是單向的。
柳傳志：在這種條件下，確實存在一種民粹主義的觀點，如果這種觀點過於強烈，它就會嚴重影響社會、經濟各方面的發展。
人物週刊：如果沒有市場主體，這必將影響整個市場的發展，那麼企業也會跟著遭殃，這是毋庸置疑的。
柳傳志：對此，企業也得特別小心，總是順應這種潮流，企業的發展也受到阻礙。
人物週刊：我們注意到張維迎教授每次都說要警惕反市場化的思潮，這應該就是在說，在我們的體制內，其實是一直存在著某種反市場化的暗流的。
柳傳志：處理這種事還得有藝術性，如果毫不掩飾他的直接言說，別人聽不懂，不能理解你的意思，所以做事還得很小心，說話得注意。
如果沒有一個明確的方向，
相信我早就完蛋了
人物週刊：企業家是一個建設性的群體，他們做的都是具體的建設性工作，沒有高談闊論，面對現實想到的也更多的是妥協。那麼，這麼多年來，從您的角度來講，您是從哪些方面，或透過哪些途徑跟當下妥協，跟環境妥協，甚至是跟市場妥協，然後將聯想帶入世界500強之列？
柳傳志：企業家的一個重要品質就是要有堅定的目標，然後向著這個目標前進，不屈不撓，另外，還要不斷有更高的追求。但是在具體的行動上，則要做到有理想而不理想化，不然事情很難有進展。比如從計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，我們做元器件的做法都是買批文、買外匯，然後再進口。據說，這種做法也屬於走私，但我們不這麼做肯定不行，所有的中關村企業無一例外全都這麼做，因為經過正常批文進關的物品，價都高得離譜，而且根本沒人賣。但如果真出事了，它等同於走私。
那我們怎麼辦呢？我之所以順順利利一路走來，有一個主要原因，我們不是透過這種方式去穫利。什麼意思？就是當企業透過買進元器件，或者透過買進某種東西發現有大幅利潤的時候，它的方向是繼續做電腦發展呢，還是專門從事這類物品的倒賣。如果我的目標是繼續做電腦，與國外企業競爭，這就隻是一個必要的手段；如果我專做這類物品的倒賣，那我就專門倒騰批文與外匯，大把大把地賺錢。
我也可以不發展自己的品牌和技術，一味的賺錢，為賺錢而賺錢，但是企業目標的設立與追求是另外一條路。企業家腦子裏一定要很清楚兩者的區分。
人物週刊：那就是做生意，鑽國家政策的空子，這與做企業是不一樣的。
柳傳志：從這裡就總結出了兩點：其一，一定要清楚自己的目標是什麼，不做眼下利潤大、風險大的產品，隻保證自身企業的發展目標。其二，用可控的方式去處理問題，這就要求指導思想明確，處理方法謹慎。
人物週刊：所以，一直以來您都有一個清晰的方向。
柳傳志：是的，如果沒有一個明確的方向，相信我早就完蛋了，或者是走發財移民的路，不在國內。為什麼說會完蛋呢？因為中間的誘惑很多。1993年、1994年房地產發展的時候，很多好點的中關村企業都想介入，因為資金的回籠實在是很快。當時（我們）也打算在兩個地方買地，煙台與福州。但覺得應該想明白點，應該將目標推得更遠，我們就開會討論：我們到底要幹什麼？掙了錢後該幹什麼？將這些問題討論明白後，就確定了做電腦的大方向。長本事的錢就賺，不長本事又夾雜著風險的錢就不賺。
人物週刊：如果沒有這一原則，可能您早就走上了別的道路了。
柳傳志：1993年是房地產高潮，當時整個海南地產特別便宜，很多人用銀行貸款去炒房地產，但房地產突然下跌，於是大部分房地產商虧損，然後逃走。像我這樣不會賴賬的人，也就不用涉獵房地產了。我從1984年開始辦企業，1988年、1989年就已經站在各種領獎台上，但直到現在依然還站在一個台上的人，少之又少。曾經的企業風雲人物，如周冠伍、 儲時鍵、倪潤峰、於淑敏，現在都徹底退出，而淹沒在歷史浪潮中的企業小人物就更多了，僅中關村就數不勝數。目標堅定，方向清晰，在為了實現這個目標的情況下，有時可以妥協，但總目標本身，一定要堅定。
培養接班人的訣竅
人物週刊：讓我們談談接班人的問題，楊元慶無疑是成功的，那麼在培養接班人的工作中是否有失敗的案例？
柳傳志：有啊，孫宏斌就是。孫宏斌是我們早年想重點培養的年輕人，但最終事實證明這件事肯定是失敗的。聯想前後大概有10個人被送入司法機關，他是頭一個，其他人則談不上是接班人，都是做了違反法規的事情。這些人出來後都沒說什麼，為什麼？因為該做什麼不該做什麼我們都已經跟他們說得很清楚，如果他們心裏有這些，我相信他們是不會被抓的。孫宏斌出來後的第一件事也是道歉。
人物週刊：有一個問題我想大家都很關心，為什麼你這些年能培養出這麼多出色的人才，這其中有沒有什麼方法或內在的秘訣？
柳傳志：這裡邊第一個是立意，我希望聯想能一直辦下去。一般的民營企業、家族企業想一直辦下去，這可以理解，可以讓子孫後代接班。國有企業則不能用這個模式，有時候它甚至會為接班人設定障礙，擴大自己的勢力，使別人無法撼動我的地位。還有就是宗派，在離職之前提拔能為我所用的人。我希望將聯想辦成一個沒有家族的家族企業，它不屬於我兒子，但是希望後面的人能有事業心，能長期將這個棒接下去。有了立意就會尋找實現的方法，而實現無非是培養人、發現人的事，也就是說一邊做事，一邊培養人。事做成功了，人也培養出來了。
第一要有立意，第二則需要一套方法，就是要提前考慮自己需要什麼樣的人才，有什麼標準，比如將企業利益放在第一位，那麼人才就必須意志力強，務實，有一定的胸懷，這些是德的標準。那能力的標準呢？就是要有很強的學習能力。到底什麼是學習能力？怎麼測試學習能力？這些都應該想明白，應該長期貫穿於工作之中。
前兩天我跟王忠明（國資委研究中心主任）聊到這個話題，康熙皇帝非要到最後才肯決定由誰接班，由於他一直執政，五六十歲的太子依然無法順利接棒，以致到康熙辭世，太子已不願意接這根棒。對我而言，我在職期間想盡一切辦法幫他們將體系建成，然後讓他們來做，我則去做別的事情。比如今天，我的工作就是進行宏觀的把控，解決機制問題，為投資項目牽線搭橋，到了地方，則和地方領導接觸接觸，或者跟媒體打打交道，大家各幹各的事，各盡其職。
人物週刊：作為當下中國企業家中非常優秀的一位，您認為您對整個當代中國企業史的貢獻在哪？
柳傳志：如果不太提綱挈領的看，我覺得是五件事：第一，高科技產業化，聯想在這方面是先鋒隊，因為這件事並不好做。第二，與外國企業競爭，在一個競爭性的領域，中國企業處於下風地位，這也不容易。第三，在高科技行業實現股份制改造方面，我們也走出一條有歷史意義的道路，這與我們自己的努力有關。第四，對企業的管理理論進行探討，而這些理論對日後進入投資領域進行投資有很大幫助，也用實踐的方式說明了我們的一些理念本身的有用性。第五就是培養了一批年輕的企業家，中國企業家的優秀品質正在年輕人身上得到延續。
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